ウズベキスタン出身。
サマルカンド国立外国語大学で英語・日本語言語学を修了。
人材開発・人事システムコンサルのSOPHYS（ソフィス、東京・新宿）を設立、日本企業や 外資系企業の人材育成を手掛ける。
海外事業展開を進める日本企業のグローバル人材戦略として、国内外からの外国人新卒者採用が広がっています。
ただ外国人スタッフが短期間で退職してしまう事例の報告が絶えません。
今回は彼らの退職の要因と、それを防ぐソリューションについて「コミュニケーション」の観点から分析します。
彼らの価値観は、日本人に比べ多様です。多くの国では異なる民族、宗教、言語を持つグループが共存しています。さらに、同じグループ内でも帰属する社会階級や人的ネットワークによって価値観が大きく異なります。
日本企業に就職する多くの外国人は、日本人の価値観や仕事の進め方を事前リサーチをしており、「空気を読む」や「先輩／後輩」、「報連相」などを知っています。
ただし、彼らは、それらを理解していても、すべてに納得しているわけではありません。
私は、グローバル人材開発の一環で、日本企業での勤務経験がある多くの外国人にインタビューをした結果、彼らがモチベーションを失う理由が明らかになりました。
まず、与えられる指示が曖昧で、そのフィードバックの水準も指示者によって異なります。
次に、業務に貢献する機会が得られていないということが挙げられます
。 そして、自身の強みの発揮とチームワークを維持、どちらを優先すべきか迷うということです。
一般的な日常業務を曖昧な指示で任され、日本人と同様の振る舞いを期待されることに疑念を持つケースが挙げられます。
こうしたモチベーション低下を防ぐポイントは次の3つです。
①日常的なスモールトーク（世間話）
外国人スタッフは、自分の振る舞いが受け入れられるという確証が得られない場合は、日本人同士なら解消できたはずの小さなミスコミュニケーションを繰り返し、不安を蓄積します。 彼らが意見を伝えやすい環境をつくり、意見をエゴだと見なさない柔軟性が必要です。
②成果を、フェイス・トゥ・フェイスで明確に承認する
「優秀だから出来て当然」ではありません。成果と評価について、十分な言葉で伝え、彼らから反応があれば聞くことです。 海外では、自身の行動や結果について相手に理解してもらうために詳細な報告をするプロセスがあります。多くの場合、彼らは「言い訳」をしているつもりはありません。 また、指示者が、異なる価値観を持つ人々に対する指示の不首尾に気づくこともあります。
③外国人スタッフが会社に貢献できる機会を与える。
彼らが自身のアイディア、提言を組織内で披露できる場を設けることは、彼らの承認欲求を充たすために効果的です。
これらのポイントは、日本人スタッフに対する施策とも相違していません。
しかし、外国人スタッフは社内でモチベーションを維持できるか否かを短期間で判断し、周囲に相談することなく唐突に退職します。彼らのモチベーション低下の兆候を把握することが難しいため、コミュニケーションを心掛けることは重要です。
彼らとのコミュニケーション上のコツや異文化について知識をマニュアル化しても、実際に役立つ機会は少ないです。
ステレオタイプのイメージで彼らと日本人の価値観を比較するのではなく、一個人としての彼らと接し、コミュニケーションを図ることが望まれます。
人的資源の獲得や育成、活用について、専門家がポイントを語ります。
コメント